家居 PK 家装,两条赛道谁将胜出？

拿着老地图，找不到新大陆。原本家装和家居属于相对独立的赛道，两者的交集很少。家居厂家看装企，就是渠道分销体系中的那一点点份额，感觉没必要直接连接装企；装企看家居厂家，就是和你当地的代理商经销商打打交道，感觉没必要直接连接家居厂家。

这个范式正在被打破，目前处在老范式破碎瓦解，新范式萌芽尚未成熟的过渡期。这意味着家装家居业的重大变革正在发生，新范式的确立意味着利益格局的重构，有人将享受红利成功进阶，有人将萎缩失速无奈退场。

(图片来源：定峰汇-公众号，侵删)

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单品类的全国渠道深度分销体系

家居部品商20多年的蓬勃发展，得益于房地产市场的大水漫灌。房地产的20年发展红利，成就了家居部品商的20年腾飞。我们看到上市板块中，已经形成了数十家家居上市公司阵容。从资本市场的角度看，工装公司上市也形成了阵营，家居建材卖场也是得益者，唯独家装公司的上市尚未形成气候。这是什么原因导致这些差异的呢？房地产价值链的分配原理是什么？

家居部品商大多采用的是全国代理经销模式，来建立其全国深度分销体系。做好品牌，做好产品的研发和制造，最重要的就是做好渠道体系了。不知道谁发明了“代理经销制”，家装下午茶认为，就是这个制度成就了两个核心主体，一个是家居部品商，一个是家居建材市场的房东；附带还成就了代理商经销商，成就了机场高铁高速等的媒介公司，成就了提供招商服务的机构和平台，成就了为经销商提供咨询培训营销服务的机构和平台。

从家居部品商到最终家装消费者，产品的定倍率非常高，最近到4左右（以前更高），即100元的出厂价（成本价），流转交付到最终家装消费者的手中，需要消费者花费400元来购买，中间丰厚的利润空间滋养着价值链上的所有人。

全国市场非常大，拥有337个地级市，再细分到县级：截至2020年7月，全国共有2844个县级行政单位。包含1312个县，388个县级市，973个市辖区，117个自治县，49个旗，3个自治旗，1个特区，1个林区。

家居部品商的优势在于，可以通过全国招商，实现最大限度的市场覆盖；这是家装公司无法复制的优势，目前只有羡慕嫉妒恨的份儿。这种方式培育了千千万万的代理商和经销商，做得最成功的代理商经销商可以年销售额超过10亿，顶尖高手就是亿商，佼佼者就是千万大商，年销售几百万的代理商经销商就是最普遍的群体了。家居部品商和代理商经销商，是相互成就的关系。一个贡献好品牌、好产品和好的扶持政策等；一个贡献资金、时间精力、本地化的资源等，一起攻下了市场。

代理商经销商开专卖店，必然需要店面，这就成就了全国成千上万的家居建材市场，也有不少购买或租赁了社区沿街商铺。市场的定位也是分三六九等的，注重品牌和运营的中高端家居建材市场冲上了云霄，比如红星美凯龙、居然之家、富森美等，专业家具卖场月星家居、吉盛伟邦、第六空间等也实现大跨步的发展。

房地产市场的跑马圈地，成就了家居部品商、家居卖场和家居经销商，其中家居部品商可以实现规模化复制和资本化，家居卖场也实现了规模化复制和资本化；而家居经销商分到了20年的红利实惠，吃到的也是肉，但无法实现规模化复制和资本化。比如华耐是代理商经销商中的头部企业，也实现了每年几十亿的销售额，在资本市场看来，溢价就显得太小了；确定是一个很好的生意，但还不是一个很好的上市题材。

这里的“金三角关系”建立在单品类全国渠道深度分销体系之上，代理商经销商是出货的主体（想法设法出货），家居卖场做房东轻松赚租金（不断开新卖场、不断涨房租），家居部品商赚取规模红利（不断招商、不断推新品），相安无事，其乐融融20来年。

这个循环被上游房地产打破了，主要原因有三：

第一、精装修政策一来，搅动了家居零售市场的格局，对于家居部品商来说，必须要建立面向精装修市场的新渠道了，家居零售渠道被切走了一大块蛋糕。

第二、家装公司头部阵营的力量加强，放眼十年前，最大的家装公司不过过亿；发展到今天，最大的家装公司已经接近50亿的业绩。

第三、家装消费者正在发生改变，单品类的消费习惯正在消失，场景化消费，整装消费的习惯正在养成。

总结一下，最大的变化是，代理商经销商不再是出货的主体。价值链上的这个职能被精装修和家装公司分流了，而且可以预见，越来越大的份额将被抢走。这是趋势的力量，顺势而为才是明智的选择。

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家装公司的前世今生及未来

家装行业是房地产市场的下游，这是显而易见的。改革开放后，最早的家装公司估计在八十年代就出现了，符合现在范式的、真正意义上的家装公司是从九十年代开始的。大家都是从装修工人搭班子做起的，逐步发展到目前的形态。在房地产大水漫灌以及个人信息没有保护的20来年，家装公司确实就是非常草根的，进入的门槛极低，这种现象直到今天还没有得到根本改变。家装公司天生是依靠“整合思维”做起来的，品质和口碑是装企长期生存的根基，规模就是装企利益博弈的关键筹码。没有规模的装企，谈不上真正的整合力。

家装公司作为一个组织，其组织需要具备以下五项核心能力：

第一，持续的、成本可控、满足需要的获客能力；

第二，可控的综合交易成本（成交转化能力、NPS转介绍能力）；

第三，匹配的、可靠的交付产能；

第四，产品研发力（满足家装消费者不断变化、升级的需求）；

第五，人才培养复制的能力。

装企不仅要做到这五项核心能力，还需要不断提升组织的整体效率、客户满意度和盈利能力。这么看来，头部家装公司的经营壁垒逐渐形成了。

家装公司，就像种树，扎根在本地，服务好本地的居民。这种生长模式，决定了装企复制的特征，需要一棵树，一棵树的种下去，然后一年一年的积累，扎根本地，扎根社区，扎根在本地居民的心中。家装虽然是非常低频的业务，当我需要时，你就在我的左右，这是最理想的状态。

从种下一颗树，到繁衍成一片小树林，再联成一大片森林，优秀的家装公司是时间的朋友。我们要思考的是，复制家装公司，究竟在复制什么？家装下午茶认为，是在复制组织。这个组织，需要有深厚的企业文化底蕴，需要有科学完善的体系，需要有优秀的人才及成熟的人才培养机制等。

家装公司承担了各个单品类经销商出货的职能，整装大店又在承担家居卖场的场景职能，你说会未来发生什么？显然，原本分给家居卖场的蛋糕以及家居经销商的蛋糕，要重新分配了。这一点，有先见的家居部品商已经开始行动了，比如德尔地板，把整装渠道和零售渠道（经销商）、精装渠道并列，成为了三大渠道之一，说明头部部品商已经看清了渠道变革的趋势，已经开始提前布局。

家居赛道和家装赛道的碰撞和融合，仅仅是这个趋势的开始。家装公司占据了家装消费者的消费场景入口，这个意义更为重大。家居、家电、家具、智能家居等零售分销也开始进入家装公司场景，小赛道拓宽为大赛道。

从这个角度看，家装公司的竞争对手，早已经不是家装公司友商了，而是其他几个赛道的巨头。家装下午茶认为，头部装企要尽快结束零和博弈状态，进入多赢博弈时代，进一步扩大头部装企阵营的规模，积蓄力量以应对未来更加不确定的竞争格局。

(文章来源：定峰汇-公众号，侵删)