科勒卫浴：突破性创新取代固化认识

巨大的模具，繁复的模具，意味着工业化的模具……提及一家厨卫公司，标志性的物件，就是制造环节上的模具。

即便是在那些新兴的行业或者公司里，人们常常谈及的“突破性创新”，也往往是一纸空谈，更何况在一个以生产作为重要环节的行业里。科勒却用“突破性创新”替代了以往的固化认识，实现了进一步的升级：创新和效率，能够达成平衡，甚至，这就是它的价值观与文化。

科勒是怎么做到的

设计师先行

科勒打破的第一个固有的观念就是，抛弃工程师先行的理念，取而代之以设计师先行的理念。

这是一个需要极大勇气的改变，带来的是左脑与右脑的猛烈冲击。工程师与生俱来的左脑“理性”会在第一时间行使拒绝的权力，理由很简单，“技术上实现不了”;而设计师则使用他们的右脑“感性”，抛开技术层面的问题，关注人们的使用体验。

这就是产品开发的难点所在。没有消费者会全面、系统、深入、超前地告诉工程师，他要什么。“最主要的原因是，每一个人都有局限。” 科勒亚太区总裁阮家明说，“比较聪明的人，则能够弥补不足，通过他们的创造，或许能够将我们的生活向前推进一步。”

“苹果的成功帮助了我们”，阮家明说，苹果贯彻了设计理念的核心价值，即要方便、实用、好看等等，这正是科勒所推崇的，一言以蔽之，就是，比起工程师，设计师更懂市场需求。

拥抱多元化的美国文化对设计师先行的做法起到了推波助澜的作用。女性、年轻人、来自不同文化背景的人、科学家、艺术家……加入到团队中，拒绝带来偏重的、单一的可能性，目标就是用一种相对平衡的状态，在一个完整的系统中，刺激逆向思维和突破性创新的发生。

设计师管理

但这意味着一道难题横亘在管理者面前，毕竟，KPI要说话。那么如何去管理设计师团队?

在这家历史超过140家的家族企业里，科勒家族的第三代＊＊＊、科勒集团全球总裁荷拔·科勒(Herbert　.V.　kohler,　Jr)牢牢掌控着创意与市场间的转化权。

来自全球四个设计中心的所有计划实施的创意，都会被送到荷拔·科勒那里，经过Design Review(设计评审)。“这个过程，和对销售或者市场的看数字考评不太一样。”科勒的中国设计师姜弥弥说。

给荷拔·科勒的创意，“纸上谈兵”可不行，工程师会根据设计师的构想，寻找或者研发新的材料，使用创新的工艺，做出类似生产线上的“1∶1产品”提交给他，有些设计方案，会在1~2次的提交之后，顺利通过他的“法眼”;但有些设计方案，因为种种不确定性，会有一个漫长的开发期，甚至会被暂时搁置。

“一般我们不是以阶段性的转化作为评估的标准的，实际上最终创意都会变成产品。”阮家明解释说，有些创意会被一次又一次地调整，甚至回到原点重新设计。

创新的投入是巨大的，超感一体座便器纽密系列的设计在反复调整之后最终进入市场，中间总计花费了5年时间，单是研发投入，就用去700多万美元。

科勒D0~D5的设计流程，确保了所有新产品从设计到最终进入渠道的规范性。更重要的是，这个流程能够保证在设计的完美到市场的转化中间实现平衡。

一年里，姜弥弥和她的同事有70%的时间花在计划好的项目上，还有30%的时间，他们被允许“天马行空”。

财务出身的阮家明，会从工程师那里获得投入、成本、定价等信息，来测算一个项目合理的投资预期，“我们不是马上要回报，因为你可能得到划时代的、很创新的设计，并且，即便是设计不能马上进入市场，但从设计的过程中能学到很多。”

允许设计师走得长一点儿，走得远一点儿，“要有创新，有突破，它本身是经营成本的一部分。”阮家明说，这也是对品牌的推动作用和对未来的帮助。

小市场的“野心”

琦美石系列浴缸的重要参与者之一，就是中国的设计师团队。

2006年，姜弥弥进入科勒工作，她是科勒中国的第一位设计师，不过在当时，她的职位名称也还是工程师，原因是，那时公司还没有计划批准在中国成立设计中心。

当时科勒的领导层认为，科勒中国在其整个版图中，只是一个称得上“小”市场，但阮家明并不这么看，聘用姜弥弥是他整个计划当中的一个重要的开端。

在阮家明看来，设计师先行的文化里，如果没有设计师团队，那么这个市场就无法创造真正的价值。“中国有能力有原创，有能力有设计。”阮家明说。而且更进一步的是，科勒的所有产品都会进入全球市场，“一般消费者不会知道我们的某一个产品产自哪里，而且我们也不会刻意告诉他们产自哪里。”阮家明解释说，这是科勒的另一个重要理念，即科勒既不存在本土化，也不存在全球化，这就要求从设计端开始，使用的就是同一套标准。

随后，科勒中国开始参与到全球的设计系统中去。在琦美石系列浴缸设计时，姜弥弥记得自己还是单枪匹马，最终她的三个设计方案从科勒全球设计师的作品中被荷拔·科勒选中，随后结合复杂的改进建议，形成了可进入市场的产品方案。

2008年，科勒中国的设计中心开始正式招聘更多的设计师。

在大多数的全球参与的设计案例里，合作是一个关键的模式。有时候中国团队负责流程的最前端，有时候负责流程的后半段，有时候负责推进整个流程。

在四个设计中心里，美国的设计中心是主导者。“全球的沟通没有大家想象那么难，有些天才的设计师，平日里你看不到，但通过互联网，你会看到他们的高度。”

“我当然希望有更多由中国同事主导的产品，不过这不是最重要的，”阮家明说，“最重要的是，设计出来的产品，最终能填补市场的空白，或者补充了市场的需求。”